科技发展一日千里，智能制造与智慧工厂的概念在一两年前好像与印刷包装企业还很远，而现在已经列入企业决策者迫在眉睫的工作议程了。越来越多的企业推出全域性的智能印厂实施方案，同时单机的智能化程度也在进一步提高。原本就已经处在大变革境况下的印刷包装行业正在开始新一轮的洗礼，市场集中度将以更快的速度提高，业内企业如果不能奋起直追、迎头赶上，将很快会消失在变革的大潮中。对于印刷包装企业来说，智能化建设究竟是什麽呢？

几年前浙江在两化融合工作中提出的六个「换」，十分形象地解释了这个问题，即产品换代（实现产品与服务的智能化升级）、机器换人（生产设备的智能化、自动化、网络化）、制造换法（车间级的设备互联、企业级设备的智能工厂）、电商换市（以电子商务拓展新的市场和服务手段）、商务换型（云制造、服务型制造等新的商业模式）、管理换脑（发挥云计算、大数据在企业管理决策等方面的作用）。

虽然在网上已经堆满了关于德国工业4.0、《中国制造2025》等方面的论述，但是聚焦到印刷包装行业的专题讨论并不多，至于可以作为成功案例进行参考借鉴的就更少了，以下将从印包行业自身情况说起。

德国工业4.0中定义的前三次工业革命的发生，分别源于机械化、电力和信息技术。德国人将18世纪引入机械制造设备定义为工业1.0，二十世纪初的电气化为2.0，始于二十世纪70年代的生产工艺自动化定义为3.0，而将制造业服务化和物联网技术催生的以智能制造为主的革命性生产方式定义为工业4.0。

按照上面的定义来看，国内大多数印刷包装企业应当算在2.5的阶段，也就是说单机的自动化程度比较高，而整个生产工艺自动化还没有成为业内企业的标配。在这样的背景情况下，要进行上面提到的六个「换」则必须考虑以下几个问题：

第一，是采用大刀阔斧式全面推进，还是采用重点突破、小步快跑的策略。两种策略没有什麽对与错的区分，完全取决于企业自身的实际情况。尤其是企业的资金管理能力和企业文化的支持。对于具有变革型企业文化的印包企业可以走得快一些。

第二，最高管理者与中高层管理人员如何做到理念统一。一般来说，老板的想法总是领先很多的，如果没有进行充分的沟通，将会对团队上下造成恐慌，对实施过程中的具体举措产生误解。

第三，企业组织结构将彻底改变。以前常见的以职能为划分依据的部门结构将会被打破。组织扁平化、小型化和弹性化将成为智能化建设的成果表现。

第四，管理体系和流程的重新定义是与组织变革相辅相成的。管理体系在实际操作层面将表现为越来越简单、流程越来越短，标准化要求全面覆盖经营与生产的各个环节。

第五，人才培训培养工作的变化。「机器换人」不是机器代替人，而是将人换下来做那些机器不能做的任务。这就对企业的人力资源管理工作提出了新的挑战，要求能够帮助被换下来的人可以去做其他工作。如果能够预见到有些员工即使经过培训仍无法胜任新岗位，那麽企业就需要尽早做些准备工作。

任何预测都是冒险！不过在部分程度上，智能制造浪潮对印刷包装行业将产生的影响是可以预见的。最主要的是行业集中度的大幅提高。在智能化建设走在前面的企业将在市场竞争中处于有利地位。

 

智能化建设将对印刷包装企业的外部和内部两个方面产生深远的影响：从内部因素来看，企业间的智能化水平差距必然加剧运营管理水平分化，从而导致强者更强的局面出现；

从外部因素来看，资本市场一定会对强势企业给予更多倾斜，企业对新技术和新模式的接受能力必然提高，自然在应对外部经营环境变化方面具有更大优势。

从当前率先启动智能化建设的企业来看，确实是那些区域内或者细分市场中的「带头大哥」型企业。他们要时刻保持对市场环境变化的高度敏感，既要判断准确又要动作迅速。不然在颠覆性科技变革出现之际，很容易就被别人超越了，这样的例子不胜枚举。

 

印刷包装企业的产品换代本质上是服务的不断升级。仔细分析起来，印包企业没有产品只有服务，或者说服务就是它的产品！为什麽这麽说呢？有形的印刷包装产品的创意和文稿来自于客户，原辅材料来自于纸厂等供应商，机器设备来自于设备供应商等等，印包企业按订单生产、通过技术加工服务为客户交付产品。

严格意义上来讲，印包企业并不能完全控制产品的特征要素，例如大小、功能、风格、用途等；但是可以控制基本的服务环节，包括使用更合适的材料、快捷方便的沟通确认、印品品质控制、更合理的储运包装方式等。下图中的每个环节都是可以反映出「服务」贯穿了整个印包产品的生命周期中。

印刷包装企业的智能化建设中，「产品换代」的提法将改为「服务换代」更为贴切些。不过为了表述方便，下面只要提到「产品」就请将「服务」捆绑上去。

回到智能印厂的建设上来，第一个需要探讨的问题是为什麽要进行产品换代？如果产品附加值较高，而且已经形成了自己的标准化体系，那就可以先去考虑六个「换」的其他板块，否则就应当先在「产品换代」上下功夫。其原因在于智能化建设仍然是锦上添花的工作，是基于企业在一定运营水平基础上展开的。产品和服务是印包企业智能化建设工作的源头，当企业的产品和服务本身就在市场中具有一定的竞争力，通过智能化建设就可以更加放大这些优势。

由此也看清楚，为什麽当前行业中率先开展智能印厂项目的企业，几乎都是企业本身绩效水平较好的，同时在运营管理方面也高于同行平均水平的。不然这个头上出了问题，就算后面的工作做得再好也会效果不佳。

第二个需要讨论的问题是如何进行「产品换代」。老实说，这个问题是没有标准答案的。不过，首先考虑的应当是产品和服务的聚焦。从业内企业的实际情况来看，越是能够做到产品和服务聚焦的印包企业，其市场竞争能力越强、企业的盈利能力也越强。反之亦然！谈到这一点上，笔者会提到两家公司，一家是利乐包装，另一家就是雅昌。两家企业的目标客户行业都非常集中，所提供的产品和服务也非常集中。不管是什麽样的缘起，可以看出正是因为聚焦客户、聚焦产品和服务造就了两家了不起的企业，他们的行业地位、运营能力和利润水平就不必多谈了。

如果不能做到产品和服务的聚焦，后续的标准化工作就会及其困难，智能化建设工作就无从谈起。但是有两点必须指出，其一是在现实中很多印包企业一时间很难做到聚焦到某类产品和服务，对此常用的对策是选择最适合企业自己的某类产品作为重点，其他产品订单通过外发协作解决。其二是聚焦客户与聚集产品是有区别的。如果能做「双聚焦」最好，如果暂时做不到，可以先从聚焦产品开始，等到将客户数量积累到一定程度，再选择一至两个客户行业作为重点方向。

其次，在聚焦后应当开展「包装产品服务链」的全周期服务，并将各个环节按照价值创造特征分层，可以看到「基础服务」是目前绝大多数印包企业最主要的收入来源；第二层「衍生价值」层多半是收不到费用或没有产生直接收益的；第三层则基本没有考虑过。这就与上面提到的「双聚焦」直接相关。如果不能很好地聚焦客户和产品，一家印刷包装企业很难建立各种品类印包产品的标准，数据积累的工作量也过于巨大，也就不可能为客户提供全周期服务。

不难看出，现阶段印包企业的智能化建设工作集中在「基础价值」的创造。从企业资源管理（ERP）、制造执行系统（MES）、高级生产排程（APS）、供应链管理（SCM）等系统板块的主要任务是更好地提高产能、降低成本、保证质量。在「衍生价值」层面会关联到ERP、SCM和在綫设计（Webcenter）等板块的建设。「创新附加值」层面将会关联到商业智能（BI\BA）、数据资产管理、知识管理（KMS）。由此可知，「产品换代」是企业智能化建设的战略版图中的重要组成部分，也是企业价值打造的关键。

最后，应注意产品使用场景的深入理解。例如在设计打样环节，场景一：客户通过电话、QQ、微信与印厂客服人员沟通商务问题，同样的方式与印前人员沟通技术问题，有的甚至要到现场上机签样。场景二：客户通过网上平台与印厂各个部门人员沟通，并能够实时在线讨论，图文并茂而且全部沟通过程自动记录。

相比之下，双方人员一定更希望在场景二下工作。对客户做到了便捷、直观、可追溯，对印厂人员提高了工作效率和效果。对于包装企业来说，ESKO软件可以轻易实现场景二。从客户的视角来看，这就是「服务换代」了！

 

再举一个例子。储运环节方面，是否关注到了这些印包产品经过了多少个环节被传递到最终用户手上。期间有没有分拣、组合、存储等具体使用场景，是否可以帮助到客户。如果关注了就会发现其中的价值。例如有家印厂的销售人员反映，他的一个大客户每次发单给他都同时有四至五个品种的印品，交货后每次都会抱怨这几个品种不是一样多。

当深入了解后发现，客户收到货后在自己的仓库中配套组合后再发到全国各地，配不齐到印品就没有用了。由于这些印品都是在这家印厂生产或负责协调外发的，完全可以在印厂的成品包装环节直接配好，按配好的套数交货给客户，客户将相应的费用付给印厂，实实在在的双赢。类似的场景还有很多，只要我们对图一的十个环节深入挖掘客户使用场景，就一定会发现更多的价值创造空间。

「产品换代」是个大命题，从目前业内的市场实践情况来看，还有许多值得开拓的空间。印刷包装行业的特点决定了只有通过不断升级服务，通过聚焦再聚焦、着眼全周期、深挖使用场景，印包企业一定可以将自身的运管水平提升一个档次。